Выполненные в 2016 году работы и полученные научные результаты

В 2016 году в рамках проекта ИННОВАРРА  была продолжена работа по 5 заявленным трекам исследований. Предварительные результаты были апробированы в рамках докладов, представленных на международных научных конференциях и форумах, с последующей публикацией в ведущих российских и международных научных журналах.

 

 

 

Трек А

 

В рамках второго этапа проекта ИННОВАРРА были проанализированы вопросы взаимосвязи между элементами интеллектуального капитала (человеческий, отношенческий и организационный) и организационными показателями деятельности компаний.

 

Исследование было проведено с использованием данных, полученных на основе (1) анкетирования руководителей 240 российских производственных компаниях, (2) анкетирования 329 сотрудников 22 российских организаций образовательной сферы, (3) анализа деятельности блока нефтепереработки, нефтехимии, газопереработки ПАО «ЛУКОЙЛ» в области управления элементами интеллектуального капитала (кейс-метод) и (4) сбора информации о финансовых показателях деятельности компаний из баз данных (СКРИН, СПАРК).

 

Результаты анализа позволили сделать следующие выводы:

 

  1. в российских производственных компаниях субъективные оценки элементов интеллектуального капитала, полученные с помощью анкетирования менеджмента слабо коррелированы с прокси-переменными, полученными из реальной финансовой отчетности. Субъективные оценки элементов интеллектуального капитала взаимосвязаны с рентабельностью продаж и рентабельностью активов российских производственных компаний того же года.
  2. в российских производственных компаниях наиболее сильной влияние на формирование организационных результатов деятельности оказывает структурный капитал. Соответственно, наибольший результат принесет использование методов и практик управления знаниями, нацеленных на развитие структурного капитала. На выборке российских компаний не было выявлено значимых зависимостей между элементами интеллектуального капитала (ИК). 
  3. практики управления знаниями (УЗ) играют важную роль в формировании элементов ИК, которые, в свою очередь, связаны с результатами деятельности предприятия. При этом группа практик УЗ может являться источником формирования нескольких элементов интеллектуального капитала. Данная взаимосвязь проанализирована экспертным путем. Кроме того анализ данного вопроса на примере кейса блока нефтепереработки, нефтехимии, газопереработки ПАО «ЛУКОЙЛ» показал значимость корпоративных процедур УЗ и интранет-портала в формировании элементов ИК (с акцентом на формирование структурного капитала) и повышении результатов деятельности данной организации. 

 

В совокупности полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что одновременное использование максимально возможного количества методов и практик УЗ не повышает эффективность УЗ и деятельности организации в целом. Кроме того, субъективные оценки элементов ИК недостаточно сильно коррелированы с прокси-переменными элементами ИК и реальными финансовыми показателями деятельности российских производственных компаний. С точки зрения экономии и оптимального использования организационных ресурсов, руководителям имеет смысл сосредоточиться на нескольких методах и практиках УЗ и элементах ИК, оказывающих наибольшее влияние на финансовые показатели в их конкретном организационном контексте. Результаты, полученные в результате трека А, могут помочь руководителям российских организаций сделать обоснованный выбор между различными практиками управления знаниями.

 

 

Трек Б

 

Среди методов и инструментов УЗ можно выделить как универсальные, применимые в различных предметных областях и для разных типов знаний (например, сообщества практиков, библиотеки или базы знаний, банк идей), так и специализированные – для определенных областей и типов знаний.

 

Систематизация универсальных методов и инструментов УЗ проводилась на основе этапов процесса преобразования знаний (жизненного цикла знаний): получение знаний, накопление знаний, распределение знаний, обмен знаниями, анализ и оценка знаний.

 

Специализированные методы работы со знаниями выявлялись путем обзора литературы по областям и типам знаний, предложенным в типовой карте знаний и типологии.

 

Для более детального понимания соотношения универсальных и специализированных инструментов было проведено отдельное исследование методов и инструментов получения знаний от клиентов – сделана классификация таких инструментов и проведено эмпирическое исследование.

 

Были выявлены вопросы для перспективных исследований – как сочетать универсальные и специализированные инструменты: как сделать так, чтобы они дополняли, а не дублировали/мешали друг другу? В каких ситуациях предпочтительнее универсальные инструменты, а в каких специализированные?

 

 

Трек В

 

Исследовательская работа по треку проекта велась в двух направлениях, выделенных в результате анализа существующей академической литературы, а также с учетом практических особенностей реализации концепции управления знаниями в рамках взаимодействия фирмы и клиента. Каждое из рассматриваемых направлений стыкуется с одним из потоков знаний, циркулирующих между фирмой и клиентами:

 

  • Исходящий поток знаний, в рамках которого знания передаются от фирмы к клиенту;
  • Входящий поток знаний, в рамках которого знания передаются от клиента к фирме.

 

В рамках каждого направления выделяются ключевые типы знаний, которые перемещаются по соответствующему знаниевому потоку, идентифицируются области их применения в управленческой практике, рассматриваются ключевые проблемы, которые могут возникать при управлении каждым потоком знаний.

 

В рамках исходящего потока знаний подробно рассмотрена проблемная ситуация, при которой при передаче знаний от фирмы к клиенту происходит искажение восприятия передаваемой фирмой информации в сознании потребителя, в результате чего фирма не достигает поставленных задач. Классифицированы ключевые факторы, влияющие на восприятие маркетинговой информации, а также значимые с управленческой точки зрения последствия искажения восприятия в сознании потребителей.

 

В рамках входящего потока знаний рассматривается проблемная ситуация, которая может быть условно названа «декларируемая ориентация на клиента». В рамках данной проблемной ситуации фирма заявляет о своей ориентированности на получение и использование знаний клиента, однако фактически не реализует этого.

 

Клиентоориентированность рассматривается как связующее звено, определяющее модальность работы с управлением знаниевыми потоками и их интеграцией в конкретные управленческие процессы, например, процессы создания и выведения на рынок нового продукта. В рамках проекта была существенно доработана методология измерения клиентоориентированности, а также предложена интегрированная модель клиентоориентированного взаимодействия с внешними партнерами в рамках инновационного процесса, которая была протестирована на выборке инновационно активных компаний.

 

 

Трек Г

 

Предложена методология контекстно-ориентированного управления знаниями в производственных сетях, основанная на моделировании организационного и индивидуального контекстов в производственной сети. При этом моделирование контекста осуществляется на двух уровнях: абстрактном, когда задается концептуальное описание решаемой задачи в терминах проблемной области, и оперативном (прикладном), представляющем знания о конкретной ситуации. Что позволяет повысить оперативность принятия решений за счет выявления и использования актуальных на текущий момент знаний.

 

Для поддержки масштабируемости и адаптивности производственной сети к изменениям ее бизнес-среды предложен оригинальный метод согласования онтологий участников производственной сети. В качестве основы метода используется комбинация нескольких стратегий согласования, а именно:

 

 

  1. согласование, основанное на шаблонах согласования онтологий (pattern-based),
  2. cогласование, основанное на контексте (context-based),
  3. согласование силами профессионального сообщества (community-driven).

 

 

Трек Д

 

На данном этапе проекта разрабатывались графические и табличные методы структурирования знаний в задачах стратегического управления и трансформации предприятий, а также исследовался потенциал применения инструментов управления архитектурой предприятия в этой области.

 

Для интеграции стратегического и операционного управления предприятием было использовано понятие «организационные способности» и связанные с ним методы управления, в которых важную роль играет визуальное моделирование. Был проведен обзор методов планирования и управления на основе организационных способностей (capability-based planning) и исследованы визуальные методы, применяемые в этой области. Предложен метод планирования развития бизнес-способностей с помощью карт способностей (capability maps) и тепловых карт (heatmaps), продемонстрировано его использование на примере строительного предприятия, а также идентифицирована потребность в интегральном подходе с помощью средств визуального моделирования.

 

В проекте была исследована и подтверждена актуальность задачи стратегического выравнивания (strategic alignment) для организаций. Предложен таблично-графический метод стратегического выравнивания предприятия.
В результате выполненного обзора литературы было выявлено, что методы и инструменты управления архитектурой предприятия могут усилить стратегический менеджмент в следующих направлениях:

 

  1. идентификация, формализация и визуализация ключевых конструктов и моделей, относящихся к стратегическому менеджменту;
  2. применение техник и инструментов проектирования (design) для решения бизнес задач;
  3. создание средств автоматизированной поддержки проектирования объектов стратегического менеджмента, таких, например, как бизнес-модель, карта способностей и т.п.

 

По всем этим направлениям существуют более детальные исследования и наработки в области архитектуры предприятия и бизнес-инжиниринга, которые переводят предложенные идеи в практическую плоскость.

 

Инструменты управления архитектурой предприятия позволяют использовать преимущества различных форматов представления знаний – визуальных, табличных, текстовых, а также осуществлять интеграцию и автоматическое преобразование между различными формата. Связующую роль в решении данного вопроса играют онтологии.

 

В части управления трансформациями предприятия в имеющихся исследованиях был идентифицирован перечень информационных потребностей менеджеров, который сопоставлен с типовым информационным содержимым инструментов управления архитектурой предприятия. По результатам такого сопоставления было выявлено какие вопросы в большей или меньшей степени покрываются инструментами управления архитектурой предприятия.