Выполненные в 2017 году работы и полученные научные результаты

В результате выполнения проекта ИННОВАРРА был получен целый ряд новых научных результатов, большинство из которых было опубликовано и представлено для обсуждения как на международных научных конференциях, так и на практических мероприятиях.

 

 

 

Трек А. «Влияние практик управления знаниями на результаты деятельности предприятия»

 

В рамках проведенного исследования был проанализированы вопросы взаимосвязи между элементами интеллектуального капитала (человеческий, отношенческий и организационный) и показателями деятельности компаний. Тестирование гипотез было проведено с использованием количественных и качественных данных, полученных на основе (1) анкетирования руководителей 240 российских производственных компаниях, (2) 154 компаний, чьи акции торгуются на бирже NASDAQ (3) анализа деятельности Блока нефтепереработки, нефтехимии, газопереработки ПАО «ЛУКОЙЛ» в области управления знаниями и элементами интеллектуального капитала (кейс-метод).

Для сбора информации о финансовых показателях деятельности компаний использовались базы данных СКРИН, СПАРК, сайт фондовой биржи NASDAQ, а также официальные сайты компаний, входящих в выборку.

 

Результаты анализа позволили сделать следующие выводы:

  1. в российских производственных компаниях субъективные оценки элементов интеллектуального капитала, полученные с помощью анкетирования менеджмента слабо коррелированы с прокси-переменными, полученными из реальной финансовой отчетности. Субъективные оценки элементов интеллектуального капитала взаимосвязаны с рентабельностью продаж и рентабельностью активов российских производственных компаний, как текущего, так и следующего года;
  2. в российских производственных компаниях наиболее сильное влияние на формирование финансовых результатов деятельности компаний оказывает структурный капитал. Соответственно, наибольший результат принесет использование методов и практик управления знаниями, нацеленных на развитие структурного капитала;
  3. практики управления знаниями играют важную роль в формировании элементов интеллектуального капитала, которые, в свою очередь, связаны с результатами деятельности предприятия. При этом группа практик использования информационных технологий для управления знаниями способствует формированию всех трех элементов интеллектуального капитала – человеческого, отношенческого и структурного. Данная взаимосвязь проанализирована на этом этапе исследования эмпирическим путем на выборке 240 российских производственных компаний. Кроме того более глубокий анализ данного вопроса на примере кейса Блока нефтепереработки, нефтехимии, газопереработки ПАО «ЛУКОЙЛ» показал значимость корпоративных процедур УЗ и интранет-портала в формировании элементов интеллектуального капитала (с акцентом на формирование структурного капитала) и повышении результатов деятельности данной организации.

 

Основные выводы и рекомендации российским производственным компаниям на основе проведенного исследования на основе проведенного исследования о взаимосвязи практик управления знаниями, элементов интеллектуального капитала и финансовых показателей деятельности компаний:

  1. практики управления знаниями играют важную роль в формировании элементов интеллектуального капитала в российских производственных компаниях. При этом проведенный анализ показал, что из семи проанализированных практик УЗ лишь одна влияет на формирование всех трех элементов ИК (человеческого, отношенческого и структурного) – это практика использования информационных технологий для управления знаниями. Таким образом, руководителям производственных компаний следует уделить особое внимание разработкам внутренних информационных систем (порталов, интранет-систем и т.д.), позволяющих сотрудникам максимально эффективно обмениваться знаниями с целью дальнейшего получения компаниями конкурентных преимуществ;
  2. несмотря на важность в целом интеллектуального капитала в формировании финансовых показателей деятельности компаний, влияние трех элементов интеллектуального капитала на показатели деятельности не одинаково. Проведенный анализ на выборке из 240 компаний показал, что руководителям стоит особенно акцентировать внимание на структурном капитале, который позволят кодифицировать, передавать, трансформировать и обмениваться знаниями через документы и различные информационные системы. Именно инвестиции в структурный капитал, по сравнению с другими элементами, позволяют привести к наиболее высокому росту финансовых показателей деятельности компаний;
  3. субъективные оценки менеджеров относительно взаимосвязи элементов ИК и финансовых показателей деятельности компаний не вполне совпадают с реальными данными, полученными из открытой финансовой отчетности. Это говорит о том, что руководителям российских производственных компаний стоит более объективно смотреть на качество управления и уровень развития интеллектуального капитала в компаниях. Важной составляющей качественного анализа является сравнение с лучшими компаниями из отрасли или ведущими иностранными бенчмарками с точки зрения развития практик управления знаниями и элементов информационного капитала, информацию о которых можно получить из годовых отчетов или иных форм отчетности (в том числе интегрированных отчетов).

 

В совокупности полученные результаты позволяют сделать общий вывод о том, что одновременное использование максимально возможного количества методов и практик управления знаниями не повышает эффективность управления знаниями и деятельности организации в целом. Кроме того, субъективные оценки элементов ИК недостаточно сильно коррелированы с прокси-переменными элементами ИК и реальными финансовыми показателями деятельности российских производственных компаний. С точки зрения экономии и оптимального использования организационных ресурсов, руководителям имеет смысл сосредоточиться на нескольких методах и практиках управления знаниями и элементах интеллектуального капитала, оказывающих наибольшее влияние на финансовые показатели в их конкретном организационном контексте. Результаты, полученные в результате трека А, могут помочь руководителям российских организаций сделать обоснованный выбор между различными практиками управления знаниями.

 

 

Трек Б. «Типология и обобщенная карта знаний предприятия»

 

В рамках данного трека было проведено исследование особенностей применения инструментов и методов УЗ в нескольких областях, в результате которого было выявлено:

  1. преобладание определенных типов и свойств знаний в разных областях. Данные типы и свойства знаний определяют значимость определенных задач УЗ в разных областях, например, выявление неявных знаний или сохранение знаний;
  2. различия в факторах выбора инструментов УЗ – в их составе и приоритетах;
  3. в разных областях существуют сложившиеся средства работы с информацией, которые расширяются / дополняются для задач управления знаниями;
  4. в разных областях есть свои сложившиеся методы и инструменты, которые фактически решают отдельные задачи управления знаниями, но при этом не называются средствами управления знаниями.

 

Выработаны практические рекомендации по дифференциации и особенностям применения методов и инструментов УЗ в разных областях:

  1. следует учитывать критические для рассматриваемой области типы и свойства знаний при выработке рекомендаций по выбору и использованию методов и инструментов УЗ. Для выявления критических типов и свойств знаний может использоваться аудит знаний и разрабатываться карты знаний;
  2. в случае наличия в интересующей области деятельности сложившихся средств работы с информацией целесообразно рассмотреть возможность расширения их функциональными возможностями для поддержки задач УЗ;
  3. в случае наличия в интересующей области деятельности сложившихся инструментов традиционно не относящихся к УЗ, но которые решают или потенциально могут решать задачи УЗ, следует рассмотреть возможность более активного их использования и/или расширения;
  4. при подборе методов и инструментов полезно начинать анализ с идентификации требуемых сервисов (или функций) для работы со знаниями, а потом уже искать варианты их реализации, которые могут быть, как с помощью универсальных инструментов УЗ, так и специализированных. Инструменты УЗ также следует рассматривать с точки зрения предоставляемых ими сервисов (функций);
  5. создание системы управление знаниями предполагает интеграцию универсальных и специализированных инструментов УЗ. При интеграции следует учитывать все компоненты УЗ:

- процессы – согласовывать процессы создания, использования и сопровождения универсальных инструментов УЗ с соответствующими процессами для специализированных инструментов;
- информация / контент – согласовывать структуры документов и электронных форм для универсальных и специализированных инструментов для предотвращения дублирования информации; согласовывать систему понятий.
- люди – согласовывать обучающие программы и тренинги, системы мотивации и др. для универсальных и специализированных инструментов;
- технологии – согласовывать функциональные возможности и прорабатывать способы интеграции для универсальных и специализированных инструментов.

 

 

Трек В. «Работа со знаниями о продуктах/услугах и клиентах»

 

Исследовательская работа по треку проекта велась в направлении обобщения и систематизации методов работы в рамках исходящего и входящего потоков знаний, циркулирующих между фирмой и клиентами. Указанные виды потоков знаний были выделены в результате анализа существующей академической литературы, а также с учетом практических особенностей реализации концепции управления знаниями в рамках взаимодействия фирмы и клиента:

  1. исходящий поток знаний, в рамках которого знания передаются от фирмы к клиенту;
  2. входящий поток знаний, в рамках которого знания передаются от клиента к фирме.

 

В рамках каждого направления выделяются ключевые типы знаний, которые перемещаются по соответствующему знаниевому потоку, идентифицируются области их применения в управленческой практике, рассматриваются ключевые проблемы, которые могут возникать при управлении каждым потоком знаний.

 

В рамках исходящего потока знаний подробно рассматривается проблемная ситуация, при которой при передаче знаний от фирмы к клиенту происходит искажение восприятия передаваемой фирмой информации в сознании потребителя, в результате чего фирма не достигает поставленных задач. Классифицируются ключевые факторы, влияющие на восприятие потребителями маркетинговой информации, а также значимые с управленческой точки зрения последствия искажения в восприятии маркетинговой информации в сознании потребителей. В рамках входящего потока знаний рассматривается проблемная ситуация, которая может быть условно названа «декларируемая ориентация на клиента». В рамках данной проблемной ситуации фирма заявляет о своей ориентированности на получение и использование знаний клиента, однако фактически не реализует этого потенциала в силу недооценки возможностей управления знаниями на уровне стратегии и тактических действий.

 

В целом по результатам исследования клиентоориентированность рассматривается как ключевое связующее звено, определяющее модальность работы с управлением знаниевыми потоками и их интеграцией в конкретные управленческие процессы, например, процессы создания и выведения на рынок нового продукта. Пример российского рынка и опыта российских компаний требует учета особенностей развивающихся рынков, что зачастую может быть связано с недостаточной зрелостью управленческих технологий (пример характеристики «продвинутости» технологий управления является одним из факторов снижение конкурентоспособности российской экономики в рамках мониторинга Всемирного экономического форума), а также недостаточной зрелостью со стороны потребителей, их поведения и готовности выступать активным участником процессов рыночного взаимодействия (данная категория является отражением уровня знаний потребителей о рыночных воздействиях, их уровнем скептицизма, маркетинговой грамотности и активности).

 

В рамках проекта была существенно доработана методология измерения клиентоориентированности с учетом характеристик поведения компаний и потребителей, а также предложена интегрированная модель клиентоориентированного взаимодействия с внешними партнерами в рамках инновационного процесса, которая была протестирована на выборке инновационно активных компаний.

 

 

Трек Г. «Работа со знаниями в области операционного менеджмента»

 

Разработана модель профиля участника производственных сетей, ориентированная на использование ее для автоматизации взаимодействия участников в рамках методологии контекстно-ориентированного управления знаниями для поддержки принятия решений участниками производственной сети. Модель позволяет поддерживать возможность единообразного представления информации об участнике, его компетенциях, ограничениях, предпочтениях и «исполнительности», а также повысить релевантность предоставляемой информации решаемой задаче.

 

Предложена сценарная модель контекстно-ориентированного управления знаниями для поддержки принятия решений участниками производственной сети, которая описывает базовый сценарий поддержки принятия решений на основе использования знаний и контекстной информации о производственной сети, а также предпочтений пользователей, представляющих интересы участников, и позволяет эффективно использовать ресурсы участников сети.

 

Сформулированы рекомендации по функциональной структуре контекстно-ориентированных систем управления знаниями для поддержки принятия решений участниками производственной сети и по последовательности действий группы «внутренних» экспертов производственной сети при наполнении ее декларативными и процедурными знаниями.

 

 

Трек Д. «Работа со знаниями в области стратегического менеджмента и организационного развития»

 

Был сформирован интегральный подход к планированию на основе способностей (capabilities) с помощью средств визуального моделирования и анализа. Предложенный подход содержит описание задач, инструментов, используемых для их выполнения, а также сценариев (процессов), которые объединяют несколько задач и инструментов в ответ на типовые бизнес ситуации. Задачи, связанные со способностями компании, в рамках стратегического управления и организационного развития: Идентификация и описание способностей компании; Анализ и оценка способностей компании; Планирование на основе способностей компании (интенсификация использования, развитие, приобретение, аутсорсинг способностей компании). В рамках подхода выделены смежные задачи стратегического управления и организационного развития, которые создают основу для планирования на основе способностей и/или используют его результаты.

Выявленные инструменты и техники планирования на основе способностей были систематизированы по двум категориям:

  1. для работы с набором способностей компании (макроуровень);
  2. для работы с отдельной способностью (микроуровень).

 

Среди представленных инструментов и техник преобладают визуальные, что соответствует особенностям выбранной области знаний. Примерами сценариев (процессов) планирования на основе способностей являются «Разработка комплексной программы развития компании», «Планирование достижения некоторой цели (или их группы) за счет развития способностей» и др. Для согласования и успешной интеграции предложенных задач, инструментов и сценариев (процессов) планирования на основе способностей была разработана онтология (концептуальная модель) предметной области. Рассмотренные выше инструменты планирования на основе способностей с точки зрения работы со знаниями являются предметно-ориентированной адаптацией универсальных инструментов структурирования знаний.

 

Был доработан таблично-графический метод стратегического выравнивания (strategic alignment) организации, позволяющий согласовать цели и показатели бизнес-процессов, функциональных систем и проектов организационного развития со стратегическими целями и показателями предприятия. В частности, были уточнены требования к методу, доработана заложенная в него онтология (концептуальная модель) для области управления эффективностью предприятия, а метод каскадирования целей и показателей был согласован с онтологией. Кроме того, была выполнена демонстрация метода на примере компании среднего бизнеса.

 

Было проработано применение методов управления архитектурой предприятия и выделено два варианта их вовлечения в задачи стратегического управления, которые более подробно рассмотрены в рамках проекта: (1) управление архитектурой предприятия взаимодействует со стратегией, но не «охватывает» объекты и информационные потребности стратегического управления; (2) стратегическое управление строится на архитектурном подходе.

 

Обобщая результаты работ по данному треку, были выработаны рекомендации. При решении задач стратегического управления и организационного развития полезны визуальные и табличные методы структурирования и представления знаний. Указанные методы могут быть как универсальными (семантика элементов не специфицируется), так и специализированными предметно-ориентированными (domain-specific). Для интеграции стратегического и операционного управления рекомендуется использовать визуальные методы планирования на основе способностей, а также таблично-графический метод стратегического выравнивания, предложенные в рамках проекта. В случае ситуативного (ad hoc) применения предметно-ориентированных методов для их правильного выбора целесообразно использовать классификации, рассмотренные и развитые в рамках проекта. Системное и масштабное использование визуальных и табличных методов потребует развитых технологий для интеграции различных методов и их согласованного использования. В частности, для работы со знаниями об устройстве, функционировании и целях компании для задач стратегического управления и организационного развития могут быть использованы специализированные методы и инструменты управления архитектурой предприятия.