Общие выводы по результатам проекта ИННОВАРРА

 

 

       
Трек А   Трек Б   Трек В   Трек Г   Трек Д

 

 

Трек А. «Влияние практик управления знаниями на результаты деятельности предприятия»

 

Основная задача по треку А «Влияние практик УЗ на результаты деятельности предприятия» заключалась в определении влияния различных элементов интеллектуального капитала на результаты деятельности российских компаний, а также выявление практик управлении знаниями, которые воздействуют на ключевые элементы ИК российских компаний и, соответственно, оказывают наибольший эффект на результаты деятельности российских компаний.

 

За три года работы были получены следующие важнейшие научные результаты.

В рамках проведенного исследования был проанализирован уровень использования различных практик управления знаниями, а также элементы интеллектуального капитала, влияющие на формирование результатов деятельности организации. 

Результаты проведенного анализа показывают, что структурный и человеческий капитал влияют на результаты деятельности российских производственных компаний, в то время как отношенческий капитал не оказывает на нее влияние. При этом структурный капитал оказывает более сильное влияние, чем человеческий. Нами также было выявлено, что наибольший результат принесет использование методов и практик управления знаниями, нацеленных на развитие структурного капитала.

На выборке российских компаний не было выявлено статистически значимых зависимостей между элементами интеллектуального капитала. Таким образом, мы не можем сделать однозначный вывод о том, что инвестиции в один из элементов способствуют развитию другого элемента интеллектуального капитала. 

Практики управления знаниями играют важную роль в формировании элементов интеллектуального капитала, которые, в свою очередь, связаны с результатами деятельности предприятия. При этом группа практик использования информационных технологий для управления знаниями способствует формированию всех трех элементов интеллектуального капитала – человеческого, отношенческого и структурного. 

Субъективные оценки элементов интеллектуального капитала, полученные с помощью анкетирования менеджмента слабо коррелированы с прокси-переменными, полученными из реальной финансовой отчетности.

Субъективные оценки элементов интеллектуального капитала взаимосвязаны с рентабельностью продаж и рентабельностью активов российских производственных компаний того же года.

 

На мировом уровне в этой области эти результаты сопоставимы с результатами, полученными на развитых рынках, однако имеют специфику, отражающую особенности российского рынка.

Вопросы о том, как происходит управление интеллектуальным капиталом и знаниями на развивающихся рынках, исследованы недостаточно глубоко. Ряд авторов на основе теоретических аргументов делают вывод о том, что Россия представляет собой специфический культурный контекст, в котором практики управления знаниями работают иначе, чем в развитых странах (Andreeva, Ikhilchik, 2009; May, Stewart, 2013; Xu, Meyer, 2013). Более того, ряд ведущих зарубежных ученых проявляют активный интерес к вопросу изучения специфики управления знаниями именно в России (Michailova, Husted, 2003; May, Stewart; 2013, Puffer, McCarthy; 2011), поскольку предполагают, что российский институциональный контекст представляет собой уникальные условия, отличные от тех, что лежат в основе зарубежных теорий управления знаниями. Поэтому они считают, что изучение вопросов управления знаниями в российских компаниях может быть полезно для дальнейшего развития теории управления знаниями в целом, и потому интересно широкой международной аудитории. 
В рамках нашего исследования были выявлены особенности управления знаниями и элементами интеллектуального капитала на российском рынке. Они заключаются в том, что структурный капитал является основным при формировании финансовых показателей деятельности российских производственных компаний, а группа практик использования информационных технологий для управления знаниями способствует формированию всех трех элементов интеллектуального капитала – человеческого, отношенческого и структурного.

 

Основные результаты опубликованы в ряде научных статей (список см. в соответствующем разделе отчета).

 

Получено свидетельство о регистрации программы для ЭВМ «Система поддержки инноваций и коммуникаций» (СПИК) для Группы компаний «ЛУКОЙЛ», зарегистрированной Федеральной службой по интеллектуальной собственности (в соавторстве с разработчиками Портала из компании ПАО «ЛУКОЙЛ»).

 

Основные рекомендации российским производственным компаниям на основе проведенного исследования на основе проведенного исследования о взаимосвязи практик управления знаниями, элементов интеллектуального капитала и финансовых показателей деятельности компаний:

  1. Практики управления знаниями играют важную роль в формировании элементов интеллектуального капитала в российских производственных компаниях. При этом проведенный анализ показал, что из семи проанализированных практик УЗ лишь одна влияет на формирование всех трех элементов ИК (человеческого, отношенческого и структурного) – это практика использования информационных технологий для управления знаниями. Таким образом, руководителям производственных компаний следует уделить особое внимание разработкам внутренних информационных систем (порталов, интранет-систем и т.д.), позволяющих сотрудникам максимально эффективно обмениваться знаниями с целью дальнейшего получения компаниями конкурентных преимуществ. 
  2. Несмотря на важность в целом интеллектуального капитала в формировании финансовых показателей деятельности компаний, влияние трех элементов интеллектуального капитала на показатели деятельности не одинаково. Проведенный анализ на выборке из 240 компаний показал, что руководителям стоит особенно акцентировать внимание на структурном капитале, который позволят кодифицировать, передавать, трансформировать и обмениваться знаниями через документы и различные информационные системы. Именно инвестиции в структурный капитал, по сравнению с другими элементами, позволяют привести к наиболее высокому росту финансовых показателей деятельности компаний.
  3. Субъективные оценки менеджеров относительно взаимосвязи элементов ИК и финансовых показателей деятельности компаний не вполне совпадают с реальными данными, полученными из открытой финансовой отчетности. Это говорит о том, что руководителям российских производственных компаний стоит более объективно смотреть на качество управления и уровень развития интеллектуального капитала в компаниях. Важной составляющей качественного анализа является сравнение с лучшими компаниями из отрасли или ведущими иностранными бенчмарками с точки зрения развития практик управления знаниями и элементов информационного капитала, информацию о которых можно получить из годовых отчетов или иных форм отчетности (в том числе интегрированных отчетов).

В совокупности полученные результаты позволяют сделать общий вывод о том, что одновременное использование максимально возможного количества методов и практик управления знаниями не повышает эффективность управления знаниями и деятельности организации в целом. Кроме того, субъективные оценки элементов ИК недостаточно сильно коррелированы с прокси-переменными элементами ИК и реальными финансовыми показателями деятельности российских производственных компаний. С точки зрения экономии и оптимального использования организационных ресурсов, руководителям имеет смысл сосредоточиться на нескольких методах и практиках управления знаниями и элементах интеллектуального капитала, оказывающих наибольшее влияние на финансовые показатели в их конкретном организационном контексте. Результаты, полученные в результате трека А, могут помочь руководителям российских организаций сделать обоснованный выбор между различными практиками управления знаниями.

 

 

Трек Б. «Типология и обобщенная карта знаний предприятия»

 

За 3 года работы по треку Б «Типология и обобщенная карта знаний предприятия» были получены следующие научные результаты:

Предложена идея «триады»: «область знаний – тип или свойство знаний – метод или инструмент управления знаниями», то есть, в определенной области преобладают знания с некоторыми свойствами, для которых лучше подходят определенные методы и инструменты.

Систематизированы элементы триады. Для структурирования типовых областей знаний предприятия была предложена обобщенная карта знаний, построенная по трем основаниям: 1. объекты, важные для бизнеса, 2. деятельность, выполняемая в компании и 3. отрасли. Для описания типов и свойств знаний была сформирована новая типология знаний, ключевая особенность которой заключается в том, что в неё включаются только те типы и свойства знаний, которые существенно влияют на выбор инструментов и методов управления знаниями (или их групп). Среди методов и инструментов УЗ было предложено выделять универсальные, применимые в различных предметных областях и для разных типов знаний (например, сообщества практиков, библиотеки или базы знаний, банк идей) и специализированные – для определенных областей и типов знаний.

Систематизация универсальных методов и инструментов УЗ проведена на основе этапов процесса преобразования знаний (жизненного цикла знаний). Специализированные – были структурированы по областям знаний, выделенным на обобщенной карте знаний.

Исследование ряда областей знаний позволило выявить следующие специализированные методы и инструменты решающие задачи УЗ:

  1. Методы и инструменты, которые изначально предназначены для решения задач УЗ в определенной области;
  2. Сложившиеся методы и инструменты работы с информацией [возможно и шире: + практики работы с персоналом + управленческие практики] в определенной области, которые расширяются / дополняются для задач УЗ;
  3. Сложившиеся методы и инструменты, которые фактически решают отдельные задачи УЗ в определенной области, но при этом не называются средствами УЗ.

Исследование взаимосвязей между элементами триады показало преобладание в разных областях определенных типов и свойств знаний и связанных с ними проблем, рисков и вызовов, что, в свою очередь, отражается на подборе и использовании методов и инструментов УЗ. Для различных областей выявлено: (а) Повышенная значимость некоторых универсальных методов и инструментов УЗ; (б) Различие в приоритетных факторах выбора методов и инструментов; (в) Использование специализированных для области методов и инструментов, решающих задачи УЗ.

 

На основе полученных результатов были предложены следующие рекомендации.

Следует учитывать критические для рассматриваемой области типы и свойства знаний при выборе, внедрении и использовании методов и инструментов УЗ. Для выявления критических типов и свойств знаний может использоваться аудит знаний и разрабатываться карты знаний. Для областей знаний, рассмотренных в треках В, Г и Д, могут быть использованы предложенные в соответствующих треках рекомендации.

В любой области знаний существуют свои сложившиеся методы и инструменты, которые могут либо напрямую решать задачи управления знаниями, либо быть расширены / дополнены для решения задач УЗ. Преимуществами универсальных методов и инструментов является стандартизация / унификация способов работы со знаниями для компании в целом, а также возможность кросс-функциональной передачи знаний.

Преимущества специализированных методов и инструментов основаны на их интегрированности в практики деятельности, на привычности для специалистов, а также, зачастую, на более высокой зрелости. Использование и/или расширение возможностей сложившихся специализированных инструментов позволит гармонично встроить УЗ в существующую деятельность компании.   

Для того чтобы правильно выбрать методы и инструменты УЗ, полезно начинать анализ с идентификации требуемых сервисов (или функций) для работы со знаниями, а потом уже искать варианты их реализации как с помощью универсальных, так и специализированных (которые могут изначально и не ассоциироваться с УЗ) инструментов УЗ.

Создание системы УЗ предполагает интеграцию универсальных и специализированных методов и инструментов. При интеграции следует учитывать все компоненты УЗ: Процессы; Информацию/Контент; Людей; Технологии.

 

 

Трек В. «Работа со знаниями о продуктах/услугах и клиентах»

 

В результате работы по треку В «Работа со знаниями о продуктах/услугах и клиентах» были решены следующие задачи:

1. Анализ текущих тенденций в использовании клиентоориентированного подхода к созданию знаний в инновациях.

a. Принято интегрированное определение клиентоориентированности как деятельности компании, направленной на определение целевых потребителей и их ключевых потребностей для создания добавочной ценности в течение продолжительного периода времени, не исключая интересы владельцев компании, менеджеров и работников, для повышения экономических результатов компании в долгосрочной перспективе. В рамках эмпирического исследования были определены кластеры российских компаний по восприятию концепции ориентации на клиента.

2. Определение места взаимодействия с клиентами в рамках сетевых взаимодействий и использования принципа открытых инноваций.

a. Разработан и обоснован интегрированный подход к выделению «раннего» и «позднего» мета-этапов инновационного процесса; разработана методология применения клиентоориентированного подхода к внедрению внешних партнеров и клиентов на разных этапах инновационного процесса с учетом различных факторов успеха. На базе разработанной методологии подход апробируется на основе выборки инновационно-активных компаний. Полученные результаты сравнены с лучшим опытом применения клиентоориентированного подхода к инновациям на выборке компаний-лидеров в области инноваций в разных отраслях.

3. Подготовка аналитического обзора по текущим тенденциям в исследовании клиентоориентированного подхода к инновациям и вовлечение клиентов в проектирование ценностного предложения.

4. Проведение эмпирического исследования, выявление факторов успеха для применения российскими компаниями.  

a. Проведено эмпирическое исследование, демонстрирующие последствия управления исходящими потоками клиентских знаний с помощью манипулятивных инструментов маркетингового воздействия (на примере конкретной маркетинговой тактики скрытого увеличения цены продукта).  

5. Публикация концептуальной статьи на основе разработанной методологии и подготовка кейсов на основе изучения лучшего опыта применения клиентоориентированного подхода к инновациями и управлению знаниями, а также вовлечение клиентов в проектирование ценностного предложения.

a. Предложена схема взаимосвязи различных областей исследований знаний от клиентов и о клиентах как основа для управления знаниевыми потоками. Сформирована модель управления знаниевыми потоками в рамках создания базы знаний о клиентах с учетом направленности знаниевых потоков и их сопряжения со стратегической ориентацией фирмы (реактивная vs проактивная). Выделены два дополнительных операционных измерения УЗК: 1) встроенность, определяющая степень вовлечения клиентов в операции фирмы и контроля клиентов над результатами действий фирмы; и (2) персоналицазия, определяющая степень соответствия информации, предлагаемой клиенту его индивидуальным потребностям, или степень индивидуальности подхода к обработке информации, предоставляемой клиентом.

 

 

Трек Г. «Работа со знаниями в области операционного менеджмента»

 

Основная задача по треку Г была посвящена разработке методов и технологий УЗ в области операционного менеджмента и управления цепями поставок, основанных на контекстно-ориентированных средствах поддержки принятия решений участниками производственных сетей.

 

За три года работы были получены следующие важнейшие научные результаты.

Предложена многоуровневая сетевая концептуально-технологическая модель управления знаниями для поддержки принятия решений участниками производственных сетей, описывающая локализацию знаний во взаимосвязанных проблемно-ориентированных сетях (социальной сети, сети знаний, информационной сети, сети работ, сети компетенций и межорганизационной сети) и используемые при этом информационные технологии (виртуальные сообщества, управление персоналом и знаниями, интернет и облачные вычисления, поддержка решений с использованием краудсорсинга и рекомендующих систем, карт знаний, семантико-управляемой интероперабельности / совместимости на основе онтологий).

 

Предложена общая методология контекстно-ориентированного управления знаниями для поддержки принятия решений участниками производственных сетей, основанная на интеграции организационного и индивидуального контекстов участников. При этом моделирование контекста осуществляется на двух уровнях: абстрактном, когда задается концептуальное описание решаемой задачи в терминах проблемной области, и оперативном (прикладном), представляющем знания о конкретной ситуации. Подобное многоуровневое онтолого-ориентированном описании знаний позволяет (а) повысить оперативность принятия решений за счет выявления и использования актуальных на текущий момент знаний; (б) облегчить масштабируемость производственной сети и "понимание" ее участниками друг с друга.
Разработан оригинальный метод согласования онтологий участников производственной сети, заключающийся в интеграции коллективных знаний и предпочтений ЛПР участников и позволяющий ускорить масштабируемость и адаптивность принятия решений участниками за счет (а) повышения полноты и качества сопоставления онтологий, (б) их повторного использования, (в) учета текущего организационного и индивидуального контекстов участников. В качестве основы метода используется комбинация нескольких стратегий согласования, а именно: (1) согласование, основанное на шаблонах согласования онтологий, (2) согласование, основанное на контексте, (3) согласование силами профессионального сообщества.

Разработана оригинальная модель профиля участника производственных сетей, ориентированная на использование ее для автоматизации взаимодействия участников и позволяющая поддерживать возможность единообразного представления информации об участнике, его компетенциях, ограничениях, предпочтениях и «исполнительности», а также повысить релевантность предоставляемой информации решаемой задаче.
Предложена сценарная модель контекстно-ориентированного УЗ для поддержки принятия решений участниками производственной сети, которая описывает базовый сценарий поддержки принятия решений на основе использования знаний и контекстной информации о производственной сети. Также, учитываются предпочтения пользователей, представляющих интересы участников, что позволяет эффективно использовать ресурсы участников сети в зависимости от реализуемых ими производственных функций, доступности их ресурсов и наличия альтернативных ресурсов в сети.    

 

Сформулированы рекомендации по функциональной структуре контекстно-ориентированных систем управления знаниями для поддержки принятия решений участниками производственной сети и по последовательности действий группы «внутренних» экспертов производственной сети при наполнении ее декларативными и процедурными знаниями, описываемыми в терминах стандарта 1872-2015 IEEE Standard Ontologies for Robotics and Automation.

 

 

Трек Д. «Работа со знаниями в области стратегического менеджмента и организационного развития»

 

Научные результаты, полученные за 3 года работы по треку Д «Работа со знаниями в области стратегического менеджмента и организационного развития»:

Данная область характеризуется преобладанием плохо структурированных задач и их сложностью. Можно выделить следующие проблемы в области стратегического менеджмента:

  1. Когнитивные (перегруженность информацией, ригидность старых точек зрения и др.);
  2. Социальные (различие точек зрения членов команды и необходимость их интеграции и др.);
  3. Эмоциональные (отсутствие чувства сопричастности стратегии и др.),
  4. Системные (сложность оценки последствий принимаемых решений, недостаточное понимание взаимовлияния и взаимодействия стратегических мер, несогласованность стратегий и операционных планов и др.)

 

Визуальные методы структурирования знаний позволяют бороться с указанными проблемами. В рамках проекта были идентифицированы 3 основные классификации визуальных методов, актуальные для задач стратегического менеджмента и организационного развития: K1 - по этапам процесса стратегического управления, K2 - по аспекту знаний, K3 - по форме. Была проведена апробация разработанной участниками проекта классификации и способа выбора визуальных методов по аспектам знаний.

 

Были исследованы и развиты методы визуального моделирования организационных способностей – ключевого понятия для стратегического анализа и проектирования внутренней среды компании. В частности, был проведен обзор методов планирования и управления на основе способностей (capability-based planning) и исследованы визуальные инструменты, применяемые в этой области. На основе обзора был предложен интегральный подход к планированию на основе способностей, который позволяет видеть и анализировать компанию в целом с помощью карт способностей (capability maps) и тепловых карт (heatmaps), а также исследовать и планировать развитие отдельной способности с помощью радар-диаграмм и методов архитектуры предприятия (через интегрированные модели бизнес-процессов, сервисов и др.). Основные компоненты подхода были успешно апробированы на ряде кейсов.
Также было выявлено, что для ряда ситуаций и задач матричные (табличные) методы являются более эффективными по сравнению с диаграммами. Поэтому в рамках исследования был проведен обзор матричных (табличных) методов используемых в задачах стратегического менеджмента и организационного развития. В проекте был предложен и апробирован таблично-графический метод стратегического выравнивания предприятия.

 

Идентифицирован потенциал использования методов и инструментов управления архитектурой предприятия для получения, структурирования, хранения, распределения и использования знаний в области стратегического менеджмента и организационного развития. Архитектура предприятия позволяет описывать, анализировать и проектировать компанию с точки зрения её устройства (структуры), функционирования и целей компании. Инструменты управления архитектурой предприятия позволяют использовать преимущества различных форматов структурирования и представления знаний – визуальных, табличных, текстовых, а также осуществлять интеграцию и автоматическое преобразование между различными форматами. В результате выполненного обзора литературы было выявлено, что методы и инструменты управления архитектурой предприятия могут усилить стратегический менеджмент в следующих направлениях:

  1. идентификация, формализация и визуализация ключевых конструктов и моделей, относящихся к стратегическому менеджменту;
  2. использование техник и инструментов проектирования (design) для решения бизнес задач;
  3. применение средств автоматизированной поддержки описания, анализа и проектирования устройства, функционирования и целей компании.

 

Архитектура предприятия реализует идею системного подхода к управлению и изменению организаций в условиях цифровой экономики и сильной зависимости бизнеса от информационных технологий. Это повышает актуальность данного подхода в настоящее время, когда компаниям необходимо создавать и успешно реализовывать цифровую бизнес стратегию.

 

На основе полученных результатов были предложены следующие рекомендации.

При решении различных задач стратегического менеджмента и организационного развития целесообразно использовать не только текстовые способы представления знаний, но и визуальные, и табличные/матричные. Для выбора визуальных методов рекомендуется использовать идентифицированные в рамках проекта классификации.

Для интеграции стратегического и операционного управления рекомендуется использовать визуальные методы планирования на основе способностей, а также таблично-графический метод стратегического выравнивания, предложенные в рамках проекта.

По мере повышения уровня зрелости и масштаба использования визуальных и матричных методов для работы со знаниями об устройстве, функционировании и целях компании рекомендуется применять методы и инструменты управления архитектурой предприятия.