«Поехали в Сингапур? Поехали! Откроем компанию? Открыли. Для очень многих людей это просто немыслимо»

 

Интервью с Ольгой Штайдль, выпускницей ВШМ СПбГУ’07, открывает серию интервью с яркими выпускниками нашей бизнес-школы в рамках проекта GSOM Family.

 

Увлеченная идеями, любящая свободу и вдохновленная инновациями – такой перед нами предстала Ольга, основатель и руководитель берлинского агентства по развитию стартапов TBD Newton, в 26 лет ставшая вице-президентом Яндекса.

 

О ценностях стартап-культуры, будущем корпораций и жизни в Берлине читайте в нашем материале.

 

 

Perfect Match [1]

 

Оля, мне искренне интересно узнать, чем ты живешь и занимаешься, почему Берлин и почему технологии, но первое, что я у тебя спрошу: почему стартапы? Почему не корпоративная карьера?

 

Знаешь, случайно получилось. Моя биография – долгая и смешная история. Я начинала как раз в корпорации, в Gilette, огромной компании, которая в тот момент еще не была продана P&G. Начала свою карьеру в отделе информационных систем, занималась установкой ERP-систем [2]. После Gilette перешла в Петерстар. Однако в обоих случаях была одна и та же проблема: было впечатление, что мне не хватает воздуха. У меня всегда слишком много идей, совершенно безумных, при этом я очень свободолюбивый человек, с точки зрения ценностей, для меня очень важна свобода, и поэтому в корпорациях было очень неуютно. Получилось так, что я случайно оказалась в команде из четырех человек. Такое раньше стартапом вообще не называлось, ведь это была Россия 2005 года. Мы представляли из себя какую-то странную конструкцию, когда маленькая команда берет деньги у большой компании и пытается что-то построить. В итоге, все вышло случайно и следует из того, что я очень люблю свободу, и мне не хочется жить по каким-то правилам. К тому же, я люблю технологии, всякие игрушки. Просто мы сошлись интересами: оказалось, что есть стартапы, они дают свободу, а еще там можно играть в игрушки. Вот играю до сих пор. Каждый день играю.  

 

Perfect match.

 

Perfect match, да-да-да. Точно-точно. А природа иммигранта, которая у меня есть, еще дает необъятное пространство и минимальное чувство риска, границы практически стираются. Поехали в Сингапур? Поехали! Откроем компанию? Открыли. Для очень многих людей это просто немыслимо.  

 

 Очень интересно. Обязательно вернемся к твоему иммигрантскому прошлому и настоящему, но давай начнем со стартапов. Помоги разобраться с их границами: какой бизнес можно считать стартапом? Стартап – это обязательно онлайн, хипстеры и маркетплейс?

 

Сложный вопрос. Потому что я работаю, например, со стартапами, у которых инвестиции больше 20 миллионов, там сидит 220 человек, и  - это все еще стартап. Очень размытое понятие. Оно зависит от того, с кем ты разговариваешь. Кто-то скажет, что стартап – это новая компания, которая в какой-то новой области чем-то новым занимается. На самом деле, стартап – это абсолютно «безбашенная» команда людей, которая начинает деятельность в абсолютно новой сфере, где еще никто и никогда не был, и доходит до того момента, когда это можно реплицировать [3] (даже не просто масштабировать). Например, если мы возьмем Facebook, то это не стартап. Почему? Потому что модель понятна и реплицируется. Если мы возьмем булочную, она тоже не стартап, потому что там тоже понятный процесс, ты его тоже уже реплицируешь. Стартап – это какая-то бизнес-идея, которая представляет из себя абсолютный хаос с точки зрения технологий, с точки зрения команды, с точки зрения всего.   «Стартап – это абсолютно безбашенная команда людей, которая начинает деятельность в абсолютно новой сфере, в которой никто еще никогда не был, и доходит до того момента, когда это можно реплицировать».  

 

Почему у корпоративной модели есть будущее 

Сейчас на рынке новая тенденция: все уходят из корпораций и идут делать стартапы, потому что в корпорациях скучно, в корпорациях нет свободы. Это мода или это то, что нас ждет, и дальше нужно просто адаптироваться?

 

Ты знаешь, и то, и другое. Правда в том, что есть процессы, которые нужно менять, продукты, которые нужно как-то по-новому переосмысливать, а есть поддерживающие. И то, и другое должно существовать. В какой-то момент люди начинают задавать вопросы: «А кто я?» Окей, все классно, мне родители в школе сказали, мне нужно идти в университет, быть юристом, потом пойти в юридическую контору, потом человек растет и говорит: «А я на самом деле повар». То, что люди задают себе вопрос, в какой именно структуре они будут наиболее оптимальны, какая структура даст свободу и уверенность в том, что им нужно именно это, - классно. 

Нужно понимать, что некоторые люди просто не созданы для того, чтобы начать свой бизнес. Это нормально, у них другой уровень чувствительности к риску, они великолепны в деталях, они могут их проработать. Такие люди очень сильно нужны. В будущем, на мой взгляд, будет намного больше фрилансеров, предпринимателей, просто потому, что сейчас есть возможность попробовать себя в этой роли, но это не означает, что все сотрудники корпораций станут предпринимателями. Просто потому, что по-прежнему нужны люди, которые реплицируют процессы, делают так, чтобы, например, стиральные машины Bosch были доставлены во все магазины MediaMarkt.

 

Расскажи про стартап-культуру. Откуда она появляется и стоит ли устоявшимся корпорациям брать ее себе на вооружение?

 

Есть небольшая разница между стартап-культурой и культурой в команде. Стартап-культура – это лично для меня некоторое ругательство. Обычно стартап-культура представляется как сборище людей, которые ходят на нетворкинг-тусовки, рассказывают, как у них все классно, какие они замечательные, сидят в коворкингах, пьют кофе…

 

На самом деле, под стартап-культурой подразумевается несколько  вещей. Самая главная – это отсутствие структурированных процессов и предписаний, как ты должен действовать в какой-либо ситуации. Соответственно, поскольку ты сам работаешь с неструктурированной бизнес-моделью, то твои действия тоже неструктурированны, что абсолютно нормально. Важно помнить, что в стартапе самое дорогое – это время, которые ты потратишь, чтобы довести свою идею до логической точки. Выбрасывается из пространства все, что занимает время и не должно там быть. Соответственно, то, что стартапер ходит в худи – это просто вопрос сокращения времени на переодевание; то, что, ты смотришь на прототип и там, например, не докрашены поля мобильного приложения – сейчас для доказательства условной теории это «good enough» [4]. Важно помнить, что «good enough» в стартапе и «good enough» в корпорации – это абсолютно разные вещи. В стартапе можно многое делать так, что с точки зрения корпорации это будет выглядеть халявой.

  «Стартап-культура, как таковая, это не культура, а скорее потребность убрать все, что в данный момент занимает время, которое можно потратить на поиск прямого доказательства наличия смысла в продукте или бизнес-модели».  

 

Моя идея в том, что стартап-культура, как таковая, это не культура, а скорее потребность убрать все, что в данный момент занимает время, которое можно потратить на поиск прямого доказательства наличия смысла в продукте или бизнес-модели. 

Еще одна отличительная черта – взаимовыручка, которая очень важна в условиях ограниченных ресурсов и времени. Ты можешь спросить всех подряд, при этом исходишь из того, что тебя тоже спросят. Это нормально. Это очень сильная отличительная черта стартап-культуры, из которой рождается еще одна наша особенность – мы все большая семья, все друг друга очень хорошо знают. Эти моменты, про которые я говорю, направлены на то, что нам нужно сохранить время для доказательства, что бизнес-модель или продукт имеют смысл. 

Во всем этом есть и свои риски. Работая стартапером, тебе все равно приходится коммуницировать с «нормальными» людьми, и часто бывает, что «нормальные» люди общаются в другом ключе. В моей работе это особенно чувствуется: когда мы работаем между стартапами и корпорациями, мы переводим с «good enough» для корпораций на «good enough» для стартапов и обратно, чтобы стороны вообще понимали, о чем идет речь.

 

Возвращаясь к моему второму вопросу про стартапы и корпорации: как корпорации могут использовать опыт стартапов?

 

Очень по-разному. Могу зайти с другого конца и рассказать, что не работает. Представь корпорацию как огромный танкер, который плывет в одном направлении, которому очень сложно повернуть направо-налево, но он большой и сильный, он вряд ли потонет, но неманевренный. Зачем нужен стартап? Или даже не стартап, а стартапо-подобная структура, инновационный лаб, инновационная команда, совершенно отдельная, они нужны, чтобы как маленькая лодочка проплыть вперед, повернуть направо-налево, осмотреться и понять, куда танкеру нужно двигаться. Инновационные процессы очень сложно внедрять в корпорации и иногда не нужно. Для этого существуют другие инструменты, которые корпорация может использовать, например, та же stand-alone innovation lab [5], можно также придумать intrapreneurship program, когда нескольким сотрудникам корпорации дается возможность развить собственные идеи до стартапов, без привязки к задачам отдельных департаментов. Иными словами, провести от идеи до прототипа. Есть очень много инструментов, которые внутри корпорации можно использовать, чтобы в необходимый момент корпорация поняла, в каком направлении ей двигаться.

 

 

Город хипстеров, стартапов и безработицы

 

Читал твою заметку в блоге про Берлин 3.0. Скажи, что за 3.0, что за post e-commerce эра?

 

Я живу в очень интересном городе, который сильно люблю, но и сильно ненавижу, такие love-hate relationship [6]. Изначально Берлин – это город электронной коммерции, почти все компании, которые здесь начинают работать, начинают с продаж. Это неплохо, но для меня мало интересно, потому что технологическая составляющая невысока. Поскольку в Берлине очень лояльная визовая политика, команды стартапов электронной коммерции привезли в город много иностранцев, очень много сильных дизайнеров и девелоперов, которые быстро заскучали. Они начали проводить свои маленькие эксперименты, в основном в новых, deep-tech сферах. Сейчас такой момент, когда эти команды появляются как пузырьки в кипящей воде, они все еще достаточно нестабильные, не очень понятно, какие из них взлетят, какие нет, но уже можно увидеть очень интересные вещи.

 

То есть это больше про новые технологии? Мы уходим в стартапы, которые работают с технологиями и создают disruptive innovations [7] в абсолютно разных сферах?

 

Да!

 

Вся эта история со стартапами и экосистемой как-то отражается на обычных жителях?

 

Цены растут. Берлин – очень странный город. Если посмотреть на него, то по размеру он как три Лондона, а по количеству людей – 3,5 миллиона человек, то есть совершенно пустой. Почему так происходит? В Берлине нет промышленности. История в том, что после окончания войны возникла идея разделить влияние городов, чтобы не было одного центра силы. К примеру, банковская индустрия отошла Франкфурту, автомобилестроительная – Мюнхену, телевидение – Бону и Кельну, порт – Гамбургу, Берлину ничего и не осталось, кроме политического центра и, возможно, медицины. В Берлине с момента появления стартаперов есть только две вещи – либо безработица, либо стартапы. Среди основного населения – очень высокий процент безработицы, а Берлин – самый бедный город Германии, где 1/3 рабочего населения работает в технологической сфере, потому что работать больше негде. У меня был недавно разговор, когда я поняла, что для людей, живущих в Берлине, родительское напутствие «пойдешь в университет, и потом у тебя будет хорошая работа» сменилось на «пойдешь работать в стартап, и у тебя будут хорошие деньги».
  «Родительское напутствие «пойдешь в университет, и потом у тебя будет хорошая работа» сменилось на «пойдешь работать в стартап, и у тебя будут хорошие деньги».  

 

Почему Берлин выстрелил, а Сколково – нет?

 

Берлин – это история, которая появилось сама по себе, она не искусственная. Сколково – достаточно искусственное образование. Что произошло в Берлине? Для начала, давай вспомним, что Германия и другие немецкоговорящие страны – это очень большой рынок с высоким уровнем доходов, хорошо выстроенной логистической системой, хорошей банковской системой. Почему в этом регионе именно небольшой городок стал центром притяжения креативных сил? Потому что здесь было дешево, можно было жить и экспериментировать, по полгода не работать. Вторая причина – это визовый вопрос, в Берлине упрощенная миграционная политика. Существуют программы, которые поддерживают привлечение экспатов, программы, которые спонсируют исследования и разработки.  Американцам нужно было куда-то податься жить в Европе. Лондон – все-таки город корпораций, а Берлин все еще немного хипстерский, не совсем понятный культурный город. Появилось много людей, которые устали от Сан-Франциско, начали приезжать на полгода, на три месяца в Берлин и просто тусоваться. Типичная история Берлина: я приехал, тут была одна девочка/был один мальчик, так я и остался. 

 

 

История эмигранта

 

 

В чем твоя история? Почему ты осталась?

 

Методом исключения. Я сначала была в Австрии…(исправляется).. изначально в школу ходила в Германии, но никогда не была в Берлине, потом вернулась в Россию, после этого вернулась в Австрию, потом поехала в Швейцарию, после того, как я поняла, что в Швейцарии ничего делать не хочется, я подумала, почему бы не поехать в Сингапур, и после того, как я поняла, что идея с Сингапуром не работает для меня лично, я подумала, что мне нужно вернуться туда, где будет дом. В тот момент было два города на выбор – Сан-Франциско и Берлин. Помимо всех рабочих моментов и знания культуры, для меня был важен стиль жизнь в Берлине.  Берлин – город, в котором в отличие от Сан-Франциско существуют не только стартапы, а есть обычные люди, потребители. Приехала сюда помогать одной компании с B2B-стратегией и осталась.

 

 

Чем именно ты занимаешься сейчас?

 

Занимаюсь очень интересной вещью, которая называется партнерство корпораций и стартапов. С одной стороны, речь о корпоративных инновациях, наши клиенты – достаточно большие немецкие или швейцарские компании,  которые хотят понять, как адаптироваться к новой реальности. Нужно перестраивать всю компанию? Какие цели нужно преследовать? Какую позицию занять в отношении стартапов? С другой стороны, я занимаюсь интернационализацией стартапов. Почему эти вещи связаны? Обычно именно здесь переговорный процесс нарушен, потому что стороны говорят на разных языках, не понимают, кому предлагать технологии, как правильно представить продукт, выстроить бизнес-кейс. Я выстраиваю мостик между корпоративными клиентами и достаточно большими интересными технологическими стартапами, чтобы эти технологии действительно были использованы, в правильном месте, с правильными KPI и, чтобы команды потом не оказались за дверью.

 

 

Если говорить о второй части твоей работы, про интернационализацию, это немецкие компании, которые идут на разные рынки, или это российские компании, которые выходят на немецкий рынок?

 

Ни то, ни другое (смеется). Это обычно либо американские, специфические стартапы из Сан-Франциско, которые хотят выйти на европейский рынок, либо на азиатский рынок, либо это азиатские стартапы, которые хотят выйти на европейский рынок. Иными словами, это Сан-Франциско и Сингапур, которые пытаются прийти в Берлин, а потом делают следующий шаг. То есть для Сингапура следующий шаг – это Сан-Франциско, а для Сан-Франциско следующий шаг – это Сингапур. 

 

 

Без образования – никуда

 

 

ВШМ СПбГУ. Что ты помнишь о бизнес-школе и о чем посоветуешь думать во время учебы?

 

Тебе сейчас правду сказать? (смеется) Все случилось абсолютно случайно, но стало правильным решением, потому что для человека, который любит технологии и при этом неплохо говорит, кафедра информационных технологий в менеджменте ВШМ была отличной находкой. Менеджер, но про технологии. Очень правильное место в очень правильное время для меня персонально. Что я помню? Что я спала на задней парте на философии. Потому что было скучно, были какие-то вещи, которые я фильтровала. А что самое яркое запомнилось? Как мне поставили тройку по маркетингу в тот момент, когда я работала маркетологом в Тинькофф. Я была настолько не согласна с преподавателем в этот момент! Шутки-шутками, но есть много вещей, которым ты учишься. Например, я сейчас не расскажу тебе, как по всем канонам делается P&L. Но несмотря на то, что я это не помню, я знаю, куда мне пойти и что мне надо сделать, в какую книжку посмотреть, какого человека спросить. Не поверишь, до сих пор могу перечислить все Инкотермс. В общем, эта уверенность в том, что даже если ты чего-то не знаешь, ты знаешь, где это найти, осталась. 

 

У меня следующий, вытекающий из этого вопрос, про необходимость бизнес-образования в целом. Не проще ли идти в стартап и учиться на деле?

 

Бизнес-образование очень нужно, скажу тебе честно. Не затрагивая вопросов структуры и содержания, на вопрос надо-не надо, точно могу сказать: необходимо. По очень определенным причинам. Структурированность мышления, понимание, что такое бизнес, что бизнес – это не эмоции, что когда эмоции в бизнес вмешиваются, значит что-то не работает. Зачем еще нужно бизнес-образование? Чтобы ты понимал, что есть определенные вещи, которые ты не знаешь. Для того, чтобы тебе быть лучше, чем 99% людей на этой планете, тебе сначала нужно научиться играть в игру – в игру, которая называется университет. Если ты не можешь преуспеть в этой игре хотя бы на 4-… Сначала тебе надо научиться жить в этой реальности, с этими людьми на этой планете, где ты живешь, а потом уже придумывать свои правила и пытаться сделать вопреки. 

  «Для того, чтобы тебе быть лучше, чем 99% людей на этой планете, тебе сначала нужно научиться играть в игру – в игру, которая называется университет».  

 

Напоследок, какое самое ценное приложение в твоем телефоне?

 

У меня есть таймер, который называется Toggl. Без него не могу жить. Что я делаю? Как бы смешно это не звучало, я считаю каждую секунду своего времени и то, как ее провожу. То есть я могу точно сказать, сколько часов я сегодня потратила на чтение электронной почты или сколько часов потратила, чтобы поговорить с командой. В общем, в моей time optimization freak [8] жизни у меня есть таймер.

 

Спасибо огромное за безумно интересный разговор.

  

Беседовал Александр Байзаров

 

[1] Perfect Match – идеальное попадание
[2] ERP - Enterprise Resource Planning - управление ресурсами предприятия
[3] Воспроизводить
[4] Подходящим, нормальным
[5] Автономная инновационная лаборатория
[6] Отношения любви-ненависти
[7] Подрывные инновации

[8] Человек, стремящийся к наиболее эффективному использованию времени