15 декабря 2021
Татьяна Романюк — основательница сети клиник EMS окончила программу Executive MBA Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского университета (ВШМ СПбГУ) в 2011 году. За это время из относительно небольшого медицинского центра дело выросло до двух крупных высокотехнологичных многопрофильных учреждений: торжественное открытие второй клиники состоялось совсем недавно, в октябре 2021 года. Сейчас в сети EMS 15 медицинских отделений для взрослых и детей и 54 врачебных специализаций. В интервью Татьяна рассказала об обучении в ВШМ СПбГУ, тернистом пути в бизнесе и секретах успеха.
25 лет назад вы создали компанию EMS. Представляли ли вы тогда, что в 2021 году у вас будет две многопрофильные семейных клиники с комплексным амбулаторным обслуживанием взрослых и детей?
Думала ли я, что у меня будет две клиники? Я думала, что у меня их будет двадцать, а у меня их только две! (Шутка!) 25 лет назад я не мечтала о клиниках, я хотела создать компанию по урегулированию страховых событий (международный ассистанс) с собственной службой скорой помощи. Мы это сделали: бригады наших врачей летали по всему миру, они помогали с репатриацией больных пациентов из одной страны в другую. Но оказалось, что Петербург — это не тот город, где можно создать крупную международную ассистанс-компанию — для этого больше подходит Москва.
Тогда я решила открывать клиники. Направление ассистанс трансформировалось в колл-центр, который занимается урегулированием страховых случаев на территории Санкт-Петербурга по программам добровольного медицинского страхования. Почему мы не стали делать крупную сеть клиник? Во-первых, нам не был интересен проект сети маленьких медицинских центров без полноценной диагностической базы.
Для создания клиник нужного нам формата, с лицензией на лучевую диагностику, требуются нежилые помещения 1200-1500 кв.м., в городе с такой недвижимостью сложно. Но попытки найти были, мы даже сделали на трех объектах проектные планировочные решения, но во всех случаях что-то не срасталось: то электрических мощностей не хватало, то еще что-то не так. Во-вторых, большая сеть требует большой численности персонала, а высококвалифицированные врачи — это огромный дефицит на рынке труда. На снижение качества мы не были согласны.
В результате сейчас мы предоставляем комплексную и качественную поликлиническую помощь, и мы понимаем, что нет ни одной клиники, которая могла бы самостоятельно решить абсолютно любые проблемы человека со здоровьем. Нужно четко осознавать свои границы и при необходимости перенаправлять пациентов к коллегам; невозможно самим быть супер успешными во всем. Именно поэтому нас сейчас так вдохновляет направление превентивной медицины, когда мы сможем помочь здоровому человеку не довести себя до состояния проявления болезни, взять свое здоровье под контроль.
Почему тогда, 25 лет назад, вы выбрали именно медицину?
В 1996 году речь шла о выживании, зарабатывании денег таким способом, который приносил бы удовлетворение, а ты чувствовал бы себя порядочным человеком. Для меня это была помощь людям. Я не врач, но смогла выступить организатором.
Как произошла трансформация скорой помощи в многопрофильную клинику?
Когда мы открыли скорую помощь, то очень отличались качеством и сервисом от городской службы, и даже имея всего четыре автомобиля, могли конкурировать с городской службой по скорости приезда к пациенту. Тогда городская служба была в тяжелом положении, но постепенно ее оснащенность и обеспеченность машинами, оборудованием, врачами улучшилась, и я понимала, что наша востребованность будет падать, а конкуренция расти.
За счет направления ассистанс мы создали хорошую клиентскую базу, и у нас было понимание, какое качество и какие направления поликлинической помощи востребованы. В 2002 году появилась первая семейная поликлиника — всего семь кабинетов, но на самом деле это немало. Мы делили детские и взрослые потоки и очень эффективно использовали помещение.
В 2009 году я пошла учиться в ВШМ СПбГУ. В этот же период у собственника здания, которое мы занимали, случился рейдерский захват бизнеса. Я училась, а меня выгоняли из здания. Оба владельца — прежний и новый — требовали аренду, один из них поднял стоимость в два раза, приходилось его уговаривать потерпеть нас еще немного. Мне не хотелось переезжать абы куда, для меня было важно создать медицинское учреждение более высокого уровня.
Наконец, в 2011 году, как раз к выпуску из ВШМ СПбГУ, мы выиграли тендер на право аренды помещения и сделали хорошую клинику на 29 кабинетов с эндоскопией и рентгенологическим отделением. Правда, для этого во встроенном в жилое здание помещении пришлось провести глобальную реконструкцию, которую возможно было узаконить только в судебном порядке. Но это отдельная история.
Для чего вы, будучи уже успешным руководителем, пошли учиться?
Все по классике. Я предприниматель, и мне нужно обеспечить в долгосрочной перспективе стабильное состояние бизнеса. Нужно видеть, что будет дальше, в том числе, думать и о пенсии. В определенный момент количество людей и задач, которыми приходилось управлять, стало слишком велико, и я из паучка с восемью ножками превратилась в паучка с 27 ножками — столько было направлений и менеджеров в прямом подчинении, работу которых я координировала. Я на физическом уровне чувствовала, что долго так не протяну, будут проблемы не только в бизнесе, но и в семье. Какой выход? Единственный адекватный путь — идти учиться, строить компанию с профессиональным менеджментом, находить ответы на вопросы и изучать лучшие практики.
Почему вы выбрали ВШМ СПбГУ?
Когда я приехала в ВШМ СПбГУ на собеседование, я была очарована и местом, и людьми. У нас Бизнес-школа особенная, интеллигентная. Когда после СПбГУ попадаешь в какое-то другое образовательное учреждение, сразу видишь разницу. Эта энергия ВШМ СПбГУ созвучна мне как жителю Петербурга.
Многие выпускники отмечают, что благодаря обучению в ВШМ СПбГУ вошли в профессиональное сообщество, и это очень помогло в дальнейшем. Что вы об этом думаете?
Конечно. За этим, в том числе, и идут. Ты же внутри компании первый. Там нет тебе равных, кто бы что ни говорил. Все остальные в другой позиции находятся — они внутри системы, а ты должен быть в том числе за пределами системы. Ты должен общаться, вдохновляться, черпать энергию от людей с тем же уровнем проблем и запросов и с теми, кто выше тебя — от преподавателей с опытом предпринимательской деятельности, экспертов. Мы до сих пор дружим, у нашей группы есть персональный чат, мы периодически общаемся. Я очень дружна с Андреем Колесниковым, который сейчас читает лекции в ВШМ СПбГУ на программе EMBA.
Расскажите о концепции второй клиники, ведь это не просто семейный медицинский центр?
Это многопрофильная амбулатория с приоритетом на превенцию, включая физическую реабилитацию, телесные практики, физическое тестирование и разработку персональной физической нагрузки, оценку метаболического обмена — мы это направление у себя называем медицинским фитнесом. Я себе сказала так: если идея с превентивной медициной и технологиями долголетия не выстрелит, то хотя бы хорошую поликлинику клубного типа мы сделаем.
Anti-age — модная тема. Все хотят больше знать об этом и ждут развития технологий долголетия. Еще пять лет назад мы задумались о том, что это направление перспективно и интересно, но были проблемы с врачами, понимающими в этой теме — их просто не было, только единичные специалисты, да и то они все, в основном, за рубежом. Мы растим своих специалистов и ждем тех, кто пройдет обучение в международных двух- и трёхлетних программах. Но наши гинекологи, флебологи, дерматологи, терапевты, диетологи уже прошли многочисленные программы по аnti-age, нутрицевтике и многому другому. Мы про комплексный подход. Врачи должны научиться работать со здоровыми людьми, умея при этом излечивать болезни. Проблемы две: первая — культура потребления. К сожалению, мы обращаемся к врачам только тогда, когда уже появляются серьезные поломки и проявление болезней; вторая — стандарты оказания медицинской помощи: они существуют только при наличии диагноза, соответственно, врачи знают, что делать, если есть диагноз, нет диагноза — нет медицинского стандарта. Стандартов по превенции нет, и традиционному клиницисту не всегда понятно, что делать. Хотя, возможно, дисбаланс уже есть и даже заметен врачу, но болезни по установленным критериям еще нет. Что делать в таких случаях, врачей не учат. Вот здесь как раз прекрасное поле для нашего участия.
Как прошло открытие клиники в условиях пандемии, какие еще сложности пришлось преодолеть?
Открытие и создание клиники — это был прекрасный период, кроме того, что я мало спала. Но были и трудности. У меня четыре ключевых сотрудника выскочили из проекта: директор по персоналу, директор по маркетингу и два начмеда. Как раз в разгар найма и адаптации персонала, в период, когда нужно раскручивать клинику. Причем все по разным серьезным объективным причинам покинули Санкт-Петербург. Кое-кто из них в конце года вернется к нам. Плюс, конечно, персонал болел. Много сложностей с наймом, есть проблемы с линейным персоналом: люди приходят, учатся на администраторов клиники, не справляются с объемами информации, говорят, что сложно, и уходят. Ощущение, что ковидный период очень изменил людей. Привыкли к домашнему режиму, снизились когнитивные способности, люди стали более ленивыми и менее стрессоустойчивыми.
То есть основные сложности возникали с людьми? Или не только?
Мы подготовились очень хорошо технически, с точки зрения создания имущественного комплекса, мы — супер-молодцы. А вот с продвижением возникла проблема: очень сильно изменились правила игры на рынке диджитал-маркетинга, плюс из-за пандемии мы не могли провести ни одного маркетингового офлайн-мероприятия. Торжественное открытие состоялось только 26 октября.
Две клиники, 15 отделений и 54 медицинские специализации — кадровый вопрос, наверное, самый сложный. Расскажите ещё о работе с коллективом.
У нас есть стратегия удержания и привлечения персонала. Заинтересовать в работе более 200 человек не просто — нужны инструменты и общие цели. Кроме того, важен личный контакт с каждым. После первичной адаптации, когда мы понимаем, что врач профессионален и востребован, он проходит восьмичасовой тренинг, в котором я тоже лично участвую. Мы разбираем наши ценности, принципы и процесс коммуникации между врачом и пациентом, учим строить правильный диалог, даем инструменты, как не допустить выгорания и поддерживать осознанность.
Сейчас тренингов для врачей много, но когда мы начинали, их не было. Я приглашала в Петербург специалиста из Бельгии, тогда тренинг прошли 15 наших сотрудников. На основе тренинга бельгийского врача мы создали свой, творчески его переработав и адаптировав под специфику нашего менталитета и особенностей русского языка. Мне самой не просто — я же не врач, но я эксперт, я смотрю глазами пациента, и я 25 лет в системе здравоохранения.
Еще у нас очень открытый диалог в коллективе, мы никого не унижаем и признаем право на ошибку. Больше стараемся хвалить, если есть за что. В нашей команде всё честно и открыто. Все жалобы и благодарности пациентов у нас публичны — если кто-то оказывается не на высоте, то это, как правило, коммуникативные ошибки, в таких ситуациях мы просто рекомендуем повторно пройти тренинг.
Что еще нужно, чтобы создать сплоченный коллектив?
Мы изначально думали о стратегии удержания врачей и не только врачей, и одним из инструментов стала традиция — два раза в год подводить итоги и лучших сотрудников по объективным показателям (КПЭ) премировать элементами сервиза. Сервис и сервиз — очень близкие понятия. Вот есть красивый сервиз: чашки, чайник. Если какой-нибудь элемент разобьется — носик отлетит от чайника, то цена всего сервиза падает. Каждый должен чувствовать себя в компании элементом сервиза. Лучшим врачам каждого медицинского отделения и остальных подразделений мы дарим очень красивые брендированные чашки производства Императорского фарфорового завода. А тот, кто хочет получить «императорский» чайник, должен сначала собрать все элементы сервиза. И есть реальный случай, когда очень талантливый врач, планировавший эмиграцию в Америку, в том числе, ради спортивного интереса собрать весь комплект, отложила свой переезд, а потом и вовсе передумала. И она до сих пор с нами.
Компания и вы являетесь лауреатом множества премий, входите в различные профильные рейтинги, что считаете главной победой за 25 лет?
Сложно ответить. Возможно, это то, что я решилась после 50 лет пойти учиться в Международную школу дизайна. И я сама стала проектировщиком, дизайнером второй клиники. Сама подбирала материалы, осуществляла авторский надзор, по сути, четыре месяца провела на стройке. А моя команда решала все остальные вопросы самостоятельно, позволяя мне полностью отдаться творчеству и проекту новой клиники. ВШМ СПбГУ формирует навык непрерывного обучения и потребность личного развития. Поэтому я еще планирую и петь пойти.
Что вы посоветуете тем, кто сейчас ищет свой путь и выбирает учебное заведение?
Тут без вариантов: всем руководителям базовое образование МВА необходимо в любом случае. Если ты предприниматель, ты должен построить в своей компании регулярный менеджмент, ты должен осознавать свои сильные и слабые стороны и, учитывая их, собирать команду. Я не знаю, что в Санкт-Петербурге есть круче ВШМ СПбГУ, а выбирать надо самое крутое. А как иначе?
При использовании данного сайта Вы подтверждаете свое согласие на использование ВШМ СПбГУ cookie файлов. С подробной информацией Вы можете ознакомиться, перейдя по ссылке.