Исследователи Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Елена Кирилловна Завьялова, Андрей Леонидович Замулин, Антонина Юрьевна Лисовская и Дмитрий Николаевич Соколов изучили особенности управления человеческими ресурсами на примере 60 российских IT-компаний, внедривших agile. Опыт некоторых из них позволил составить список главных ошибок, которые  компании совершают при переходе к гибкой технологии управления. Первая из них: «модно быть agile».

 

Под термином agile изначально понимали гибкую систему управления проектами, возникшую в сфере IT и активно распространяющуюся на другие области менеджмента, в том числе сферу управления человеческими ресурсами (HRM). Мнения практиков относительно внедрения agile-методологий в управление существенно различаются: от активной поддержки до отрицания реальности их внедрения, особенно в российских условиях.

Основные ценности agile были сформулированы в 2001 году в так называемом Agile-Manifesto:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
• работающий продукт важнее исчерпывающей документации
• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану 

«Таким образом, не отрицая важности того, что справа, всё-таки больше ценится то, что слева», — говорится в манифесте.

На данный момент научной информации о факторах, способствующих и препятствующих внедрению agile-методологий в компании, явно недостаточно, а в сфере управления человеческими ресурсами (HRM) она практически отсутствует.

Знакомство с компаниями, внедрившими эту методологию, позволило заключить, что во многих из них роль департаментов управления человеческими ресурсами (УЧР) существенно снижается: они лишь удовлетворяют текущие потребности бизнеса, такие как поиск сотрудников и укомплектование штата. При этом остальные УЧР-функции, например оценка и мотивация, размываются между членами agile-команд.

Авторы установили, что значение УЧР-департамента в достижении успеха внедрения agile-методологий обусловлено тем, насколько его деятельность интегрирована с общей стратегией управления компанией и соответствует ее организационной культуре. Второй вывод исследователей заключается в том, что внедрение agile требует изменения не только локальных методов управления в командах, но и общей системы управления компанией. Кроме того, в ходе работы авторы выделили основные ошибки при внедрении этой системы управления:

 

1. Модно быть agile

Гибкий подход к управлению может стать решением проблем далеко не для всех организаций. Он совершенно точно не сработает в условиях односторонней инициативы, бюрократии, вмешательства руководства (в agile предполагается коллективная ответственность), отсутствия прозрачной коммуникации, конфликта с текущими процессами и регламентами, отсутствия инструментов agile-подходов.

 

2. Недооцененность роли HR-специалистов в agile

Многие проблемы agile-методологий могут быть также связаны с дублированием контура управления: в компаниях сохраняются формальные структуры и процессы управления, которые должны совмещаться с должностями, в обязанности которых входит управление поведением людей в команде. Например, для одного из agile-фреймворков — Scrum — свойственны должности Scrum-мастеров и agile-коучей. В результате традиционные функции и деятельность по управлению человеческими ресурсами должны адаптироваться к этим условиям. Респонденты, принявшие участие в исследовании, отмечали изоляцию HR-специалистов от реального управления персоналом. Получалось, что HR-команда, в основном, занималась решением вспомогательных вопросов. Следствие этой ошибки — противоречия между административными и содержательными функциями управления человеческими ресурсами в компаниях.

 

3. Ложное понимание agile HRМ

Agile-подход к управлению человеческими ресурсами предполагает, что в компании проводится работа по улучшению ее организационной гибкости (agility) для достижения конкурентных преимуществ в быстро меняющейся среде. Подход аgile HR означает не столько конкретную методику, как считают многие, сколько философию. Как сказал основатель консалтингового агентства Bersin by Deloitte, HR-аналитик Джош Берсин, HR-специалистам agile нужен, чтобы «лучше управлять волатильностью, повышать адаптивность и укреплять организацию, применяя методологии agile к своим процессам управления талантами».

 

4. Игнорирование человеческого фактора

Все формы agile-методологий, использующиеся в организации, опираются на деятельность команд. В данной методологии важность приобретают аспекты, связанные с условиями комплектования, функционирования и развития команд, а также феномены и процессы управления, обеспечивающие достижение целей. Несмотря на общность целей и распределенную ответственность, в командах возникают вопросы, связанные с лидерством и руководством.

 

5. Игнорирование инструментов

Как уже было сказано, agile — это, прежде всего философия управления, имеющая в своей основе четкие принципы и набор инструментов, в зависимости от используемого сценария. Инструменты agile — это визуализация, сжатые сроки и обратная связь. Например, в фреймворке Scrum, есть инструменты stand-up и retro. Их смысл в том, что в конце рабочего дня каждый член команды по очереди рассказывает о результатах, дает обещание на текущий день и делится проблемами. Еще один вариант использования этих инструментов — обсуждение работы над частью продукта. В этом случае каждый участник отвечает на два вопроса: Что было сделано хорошо? Что нужно улучшить в следующий раз?

 

Таким образом идеальный кандидат для внедрения agile — это компания, которая открыта изменениям, ее сотрудники не боятся брать на себя ответственность за проект, способны совмещать разные функции и обладают soft skills. Главная проблема заключается в том, что таких сотрудников и компаний очень мало. Поэтому важно, чтобы HR-департаменты активно участвовали в процессах внедрения agile. Для этого необходимо существенно преобразовать роль и функции HR в системе управления организацией: минимизировать административно-учетную функцию, перенастроить учетные процессы и метрики эффективности на основные цели бизнеса, перевести УЧР-специалиста на уровень бизнес-партнера, ввести роли консультантов и организаторов процессов обучения работников поведению в новых организационных условиях.

Кроме того, необходимо совершенствовать систему подготовки специалистов в области управления человеческими ресурсами: формировать целостный междисциплинарный подход к обучению, сочетающий как экономическую, так и гуманитарную базу знаний.

Подробно результаты исследования были представлены в ряде публикаций, а также на ежегодной HR-конференции, «Лаборатория эффективности HR», проводимой Американской торговой палатой, ведущей иностранной деловой ассоциацией в России. С докладом «Переход к agile HRM: каких ошибок нужно избежать?» выступила доцент кафедры организационного поведения и управления персоналом ВШМ СПбГУ Лисовская Антонина Юрьевна.